Gestione dei progetti L&D a livello globale: come valutare il tuo fornitore?

Perché l’efficacia costituisce il fattore decisivo nei progetti di L&D a livello globale?

In ogni settore, ai team di L&D viene chiesto di fare di più con meno risorse: colmare rapidamente gli skill gap, dimostrare in anticipo l’impatto del proprio lavoro e coinvolgere manager e persone che già sono sotto pressione. In questo contesto, anche il progetto formativo più approfondito e meglio realizzato può risultare insufficiente se non viene erogato in modo allineato e coordinato alle reali esigenze.

L’erogazione della formazione non è solo una questione di replicabilità. Un programma di learning & development che genera entusiasmo nei partecipanti a Londra, potrebbe fallire a Shanghai, se si trascurano le realtà culturali specifiche o contestuali. La gestione strategica del progetto garantisce che ogni fase, dalla progettazione all’erogazione, rispetti tali differenze, mantenendo al contempo uno standard globale unificato e coerente.

Qual è dunque il segreto? La formazione spesso fallisce non perché la progettazione sia imperfetta, ma laddove trascuri le realtà vissute da chi apprende: il suo contesto, l’ambiente, la cultura, le modalità di engagement preferite e le pressioni che affronta quotidianamente. Diversi team di L&D stanno già adottando misure in questa direzione, adattando i contenuti globali alle esigenze locali, ma senza un approccio coeso di gestione del progetto, anche gli sforzi più intensi possono perdere coerenza e scalabilità. Quando un programma di formazione ignora il contesto, anche i migliori progetti faticano ad affermarsi.

Snapshot dei dati: perché ora è importante

Costruire un programma di L&D globale e di successo non significa solo avere contenuti di qualità ma anche progettare le giuste condizioni per generare l’impatto desiderato, per poi gestirle con precisione. Le ultime ricerche evidenziano quanto sia urgente intervenire su entrambi gli aspetti.

• Il livello di engagement globale dei dipendenti si attesta al 21%, mentre quello dei manager appena al 27%.
  Poiché i manager rappresentano circa il 70% della variabilità nell’engagement dei propri team, il loro coinvolgimento determina se la formazione attecchirà o subirà un arresto. Programmi globali efficaci includono punti di contatto per l’engagement dei manager (briefing strutturati, sessioni di riflessione e check-in) che rendono il rinforzo parte integrante del processo, non un aspetto secondario.
• Solo il 44% dei manager in tutto il mondo ha ricevuto una “formazione manageriale formale”.
  Questo rivela una sfida progettuale importante: coloro che hanno il compito di promuovere la formazione sono spesso impreparati a metterla in pratica. Le iniziative globali si basano sull’abilitazione dei manager, fornendo loro gli strumenti, il linguaggio e i framework per supportare e formare i propri team.
  Una gestione coerente del programma garantisce che ogni area geografica riceva lo stesso livello di chiarezza e supporto.
• I dipendenti che intravedono concrete opportunità di sviluppo hanno una probabilità 2.5 volte maggiore di retention.
  La fidelizzazione è un segnale che lo sviluppo sta funzionando. Un ecosistema formativo ben strutturato offre percorsi di crescita visibili e un follow-up costante.
• Il 39% delle competenze attuali dei lavoratori sarà obsoleto o subirà cambiamenti radicali entro il 2030 (WEF*).
  Il ritmo del cambiamento rende l’agilità una necessità strategica. I programmi di formazione orientati al successo sono progettati per evolversi, con strutture modulari, erogazione flessibile e meccanismi di feedback che consentono ai contenuti di adattarsi.
  Il project management aggiunge il giusto grado di disciplina, coordinando gli aggiornamenti, gestendo le interdipendenze tra le attività e garantendo l’allineamento globale senza perdere la rilevanza locale.
• Alla domanda su cosa sia più importante parlando di sviluppo, le organizzazioni citano la scalabilità (55%), l’applicazione pratica nel lavoro (52%) e l’impatto sul business (47%).

Questi risultati non derivano solo dalla progettazione: dipendono dal modo in cui la formazione viene implementata, rafforzata e misurata.

Assicurarsi l’impegno degli stakeholder

Nessuna iniziativa globale sopravvive senza l’allineamento con gli stakeholder, ma troppo spesso, la sponsorship viene garantita solo a livello globale. Senza il coinvolgimento attivo dei regional leader e dei frontline manager, i programmi rischiano di essere percepiti come obblighi aziendali.

L’adesione degli stakeholder si basa sulla condivisione della proprietà. Focus group, interviste e progetti pilota creano inclusione e credibilità. Quando i regional leader riconoscono la loro impronta nella progettazione, ne diventano sostenitori anziché semplici controllori.

Per un approfondimento su come coinvolgere i dirigenti in modo che l’impatto si diffonda in tutta l’organizzazione, leggi il nostro articolo “Winning Executive Support: potenziare le competenze di leadership per realizzare la strategia aziendale”.

Come si presenta un progetto globale efficace

1. Il coinvolgimento dei partecipanti attraverso la progettazione

I partecipanti devono comprendere la “reason why” e i manager devono rafforzarla. Sono tre i touchpoint significativi:

• Launch session guidate dai dirigenti per definire la vision e l’importanza strategica
• Briefing dei manager per fornire ai leader gli strumenti per tutelare il tempo dei partecipanti e rafforzare le nuove abitudini
• Check-in dei manager dopo ogni modulo per favorire una cultura della responsabilità

In Skyscanner, noi di Tack TMI abbiamo integrato questa struttura direttamente nel programma High-Flying Manager. Ogni modulo si concludeva con piccoli team di accountability, in cui i manager riflettevano su come applicare quanto appreso e condividevano i progressi con i colleghi. Questi follow-up intenzionali hanno trasformato la formazione in un dialogo continuo: i partecipanti sapevano che ci si aspettava una riflessione e la responsabilità è diventata parte integrante della cultura aziendale.
Leggi il case study completo qui.

2. La localizzazione come strategia

Non basta tradurre, la vera localizzazione integra case study locali, esempi di settore e norme culturali. In un’iniziativa formativa con un cliente del settore manifatturiero, ad esempio, i factory-floor supervisors hanno contribuito a riprogettare i moduli, riformulando i comportamenti della leadership in materia di sicurezza e gestione dei turni. Come conseguenza, l’adesione è aumentata perché il programma rifletteva la realtà quotidiana delle persone coinvolte.

3. Onboarding del formatore e contesto

I formatori hanno bisogno di più di semplici briefing. Devono essere immersi nel contesto culturale e aziendale delle persone che incontrano. Questo significa prevedere colloqui strutturati di onboarding con gli stakeholder locali, in modo che il programma non risulti generico, ma pertinente. Sfumature legate a gerarchia, feedback e stili di comunicazione possono rafforzare o compromettere la fiducia in aula.

Un esempio pratico:
In Henkel, i nostri formatori provenienti da tutta Europa hanno partecipato al Faculty Day dell’azienda presso la sede centrale di Düsseldorf, un’esperienza di onboarding immersiva che ha approfondito la loro comprensione della cultura, della strategia e dell’attenzione al cliente di Henkel. Riconnettendosi con la storia del brand, esplorando l’Innovation Centre e interagendo direttamente con i leader aziendali, i formatori hanno acquisito il contesto necessario per rendere l’apprendimento globale autentico anche a livello locale. Il risultato è stato un’offerta formativa che rifletteva i valori e la realtà di Henkel a ogni livello. Scopri di più sul nostro case study qui.

4. Frequenza e governance

I progetti su scala globale si indeboliscono senza un ritmo costante. I provider di formazione più competenti organizzano call settimanali sullo stato di avanzamento, in cui vengono esaminati aggiornamenti, rischi e azioni di miglioramento, impedendo che piccoli problemi degenerino in crisi tali da mettere a rischio il programma stesso.

5. Pilot-then-Scale

I progetti pilota non sono un lusso: sono essenziali. Verificano ipotesi, generano storie di successo su scala locale e aumentano la credibilità utile per convincere altre country. Un headquarter in cui avviare il progetto pilota scelto con cura può orientare l’adozione anche a livello globale. Al contrario, saltare la fase pilota comporta spesso onerose rilavorazioni successive.

6. Metodologia di misurazione

L’impatto deve essere progettato, non adattato. Ciò significa stabilire indicatori iniziali (partecipazione dei manager, coinvolgimento dei partecipanti, applicazione pratica nel ruolo) insieme a indicatori finali (retention, miglioramento delle performance, aumento della produttività). Anche secondo Gallup, i dipendenti che percepiscono forti opportunità di sviluppo hanno una probabilità 2.5 volte maggiore di rimanere con il proprio datore di lavoro. La misurazione non è quindi solo un esercizio di reporting, ma una strategia di retention.

Il programma globale Factory Frontline Leadership di Unilever e Tack TMI mostra cosa succede quando l’impatto è progettato fin dal primo giorno: gli stabilimenti hanno registrato un aumento del 10% nell’Overall Equipment Effectiveness, un engagement dell’83% nella survey UniVoice e un NPS di 9.7. Collegando direttamente lo sviluppo della leadership all’aumento della produttività e dell’engagement, Unilever ha trasformato la misurazione in un motore di performance e retention.

Scopri di più sul nostro case study.

Principali criticità

Quando l’esecuzione non è ben pianificata e la gestione del progetto è più un esercizio amministrativo che un obiettivo strategico, i segnali di allarme compaiono rapidamente, come ad esempio:

• Programmi affrettati per rispettare le deadline, compromettendo l’adozione
• Formazione erogata solo in lingua straniera, riducendo l’engagement e l’impatto
• Formatori impiegati senza una preparazione sulle realtà locali
• Manager che non possiedono le corrette informazioni e incapaci di supportare la formazione o di rispettarne le tempistiche
• Misurazione avviata solo dopo il lancio, che crea leader scettici sull’impatto del programma

Non si tratta di sviste di poco conto: sono rischi sistemici che compromettono l’investimento nello sviluppo delle competenze a livello globale.

Dall’audit all’azione

Per i leader HR e L&D, la domanda chiave è: la gestione dei progetti viene trattata dal mio fornitore come una disciplina strategica? Il fornitore crea le condizioni affinché la formazione possa essere scalabile, localizzata e integrata?

I fornitori più qualificati non si limitano infatti a erogare contenuti, ma progettano anche le strutture di engagement, coordinano gli stakeholder, si adattano alle realtà culturali e gestiscono la complessità con disciplina.

Fonti:

* World Economic Forum